Peter-Prinzip

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Das Peter-Prinzip (auch Unfähigkeitsprinzip[1]) ist eine These von Laurence J. Peter, die besagt, dass „in einer Hierarchie […] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“.[2][3] Sie wurde mit eigenen Notizen zusammen mit Raymond Hull in dem Buch The Peter Principle formuliert, das 1969 bei William Morrow in New York erschien. Es zählt zu den Klassikern der nordamerikanischen Managementliteratur.

Das Peter-Prinzip[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Peters These ist, dass jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie so lange befördert wird, solange es auf seiner Position erfolgreich ist. Übersteigen die Anforderungen der neuen Position aber die Fähigkeiten, bleiben weitere Beförderungen aus. Umgekehrt bleiben Mitglieder, deren Fähigkeiten für eine höhere Position geeignet wären, schon in den unteren Stufen hängen, in denen sie weniger erfolgreich sind: Dadurch markiert in der Regel das persönliche Maximum der Karriere­leiter das Maß einer maximalen Unfähigkeit innerhalb der Hierarchie. Peter konstatiert: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“[2]

Die einzige Einschränkung ist, dass die Hierarchie hoch genug ist, also genügend Hierarchie-Stufen enthalten muss. In dem Buch von Peter und Hull werden viele Beispiele für Hierarchien in Wirtschaft und Verwaltung sowie die Unfähigkeit der dort Beschäftigten beschrieben. Seine konkreten Erfahrungen mit Hierarchien hat Peter hauptsächlich aus der kanadischen Schulverwaltung.

Weiterhin werden die Modelle der „geräuschlosen Sublimierung“ und der „seitlichen Arabeske“ beschrieben. Bei erstgenanntem Modell wird eine Beförderung eines als unfähig bekannten Angestellten nur deshalb durchgeführt, weil unter den anderen Mitarbeitern ein Anreiz ausgelöst werden soll, dass jeder auch befördert werden kann. Hierdurch wird eine Stabilisierung der Hierarchie erreicht. Bei Letzterem werden etwa Titel oder Abteilungen ohne Kompetenzen geschaffen, die es vorher nicht gab, um einen unfähigen Mitarbeiter quasi „auszulagern“.[4]

Die Verteilung der Stufen der Inkompetenz stellt Peter anhand der Gaußschen Normalverteilung dar. Es stellt sich damit die Frage, wer in einer solchen Hierarchie die Arbeit leistet. Peter ist der Meinung, dass nicht alle zur gleichen Zeit ihre Stufe der Unfähigkeit erreichen: „Die Arbeit wird von den Mitarbeitern erledigt, die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben.“[2]

Es schließt mit der These, dass man seine Energie vielleicht sinnvoller auf die Vermeidung einer Karriere verwenden sollte.

Bedeutung für die Soziologie[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Nach eigener Aussage entwickelten Peter und Hull mit ihrer Formulierung ein neues Fachgebiet: die Hierarchologie.[5] Diese Aussage muss wohl dem ironisch-humorvollen Grundton der Arbeit zugerechnet werden, da sie sich auf keine weitere fachliche Aussage stützt. Tatsächlich beleuchten Peter und Hull eine Gruppe von Problemen des Personalwesens. Jon Billsberry, Professor an der britischen Open University, führt drei Betrachtungsweisen auf, die „trotz der frivolen Lässigkeit der Formulierung“ in der Fachwelt von Bedeutung seien.[6]

Zum einen eröffnet die Betrachtung die Frage, warum sich Menschen um Positionen bemühen, deren Anforderungen sie nicht gewachsen sind. Die Frage berührt also die Motivationsmechanismen, die den Einzelnen antreiben, eine nicht befriedigende Stellung zu suchen. Die zweite Frage dreht sich um die Schwächen der Personalauswahl zur Beförderung in Organisationen, also darum, wer für eine zu besetzende Stelle ausgewählt wird, und die Gründe, die für diese Selektion genannt werden bzw. wirklich vorliegen (vergl. Eignungsdiagnostik). Der dritte von Billsberry genannte Betrachtungsansatz handelt von den Unzulänglichkeiten der beruflichen Aus- und Weiterbildung, die ja eigentlich die Fähigkeiten erzeugen sollen, die zur Erfüllung einer Arbeitsaufgabe erforderlich sind.

Beispiel[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine begabte Lehrerin wird zur Schulleiterin befördert, da sie bisher sehr gute Arbeit geleistet hat. Allerdings kann sie nun im Umgang mit den jetzt untergebenen Kollegen ihren Tonfall, den sie ihren Schülern gegenüber angewandt hatte, nicht ablegen, was bei der Kollegenschaft gar nicht gut ankommt. Zudem ist sie von der Verwaltungsarbeit überfordert, und auch ihre Begabung im Umgang mit Kindern kann sie nun nicht mehr nutzen.

Nach Billsberry können nun drei Fragen formuliert werden:[6]

  • Warum bemühte sich die Lehrerin um die Beförderung? (Persönliches Ziel, Einkommen usw.).
  • Wer wählte sie aus und welche Gründe lagen für diese Auswahl vor? (Sympathie, Dienstalter, Arbeitsleistung).
  • Welche Aus- oder Weiterbildung wurde der Lehrerin angedient und aus welchen Gründen wurde kein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt?

Kritik[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Karl E. Weick formulierte 1979 Thorngates Postulat der angemessenen Komplexität.[7] Darin unterscheidet er Forschungsergebnisse nach Genauigkeit, Allgemeinheit und Einfachheit. Das Peter-Prinzip wird als typischer Vertreter einer einfach-allgemeinen Forschung vorgestellt, der es an Genauigkeit mangele. Zu einer angemessenen Darstellung des gesamten Problemfeldes müssten demnach zusätzliche Erkenntnisse herangezogen werden.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen. Übersetzt von Michael Jungblut, 12. Auflage, Rowohlt-TB 61351, Reinbek bei Hamburg 2001, ISBN 978-3-499-61351-7
  • Laurence J. Peter: Schlimmer geht’s immer. Das Peter-Prinzip im Lichte neuerer Forschung. rororo-Sachbuch 9595, Rowohlt-TB 19595, Reinbek bei Hamburg 1995, ISBN 3-499-19595-X

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. ↑ Lena Patricia Lindenstruth: Karrieren jenseits von Führung Grundlagen und Gestaltungsdimensionen von Expertenlaufbahnen in der betrieblichen Praxis, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Seite 19
  2. ↑ a b c Laurence J. Peter, Raymond Hull: Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen, Reinbek bei Hamburg 1972, Kapitel 1
  3. ↑ englisch “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.”
  4. ↑ Peter, Hull, Kapitel 3.
  5. ↑ Laurence J. Peter; Raymond Hull: The Peter Principle. (Excerpt from L. J. Peter, R. Hull: The Peter Principle. Souvenir, London 1994, S. 19–27). In: Jon Billsberry (Hrsg.): The Effective Manager. Sage Publications & The Open University, London 1996, ISBN 0-7619-5111-3.
  6. ↑ a b Jon Billsberry: „There's nothing so practical as a good theory. How can theory help managers become more effective?“ In: Jon Billsberry (Hrsg.): The Effective Manager. Sage Publications & The Open University, London 1996, ISBN 0-7619-5111-3.
  7. ↑ Karl. E Weick: Der Prozess des Organisierens. Frankfurt am Main 1995, S. 54 ff., ISBN 978-3-518-28794-1
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